Методы, используемые в антикризисном управлении


Необходимым элементом антикризисного управления являют­ся организационные преобразования, способствующие новому, как правило, более эффективному обра­зу действий.


В данном случае преобразования не следует путать с инновациями, т.к. они могут не нести принципиального новшества, а в отдельных случа­ях могут даже быть изменениями вспять.


Существует множество видов преобразований, присущих вся­кому управлению. Но для антикризисного управления наибольшее значение имеют преобразования продуктовые, определяющие ма­териальный результат управления, процессные преобразования, из­меняющие все процессы функционирования организации, и пре­образования ресурсные, связанные с перераспределением ресурсов.


1.Продуктовые антикризисные преобразования - это выбор и освоение новых ви­дов продуктов и услуг. Для этого необходимо разработать новые технологии или приобрести какие-либо новые технические решения и права на их реализацию путем покупки изобретения, или приглашения на работу новых работников, способных разрабо­тать новые технологии, или своими силами.


При разработке продуктовых преобразований в процессах ан­тикризисного управления всегда возникает необходимость выбора таких преобразований, которые окажутся наиболее приемлемыми в конкретных условиях функционирования предприятия, его поло­жения на рынке, конкурентоспособности и ресурсоемкости.


Диапазон выбора новых товаров и услуг определяется следую­щими видами продуктовых преобразований:


- товары и услуги не новые для предприятия, но новые для рын­ка, на котором работает предприятие;

- товары и услуги не новые для предприятия, но производимые для нового рынка, на котором будет работать предприятие;

- товары и услуги новые для предприятия, но не новые для рынка и поэтому требующие от предприятия освоения рынка;

- товары и услуги новые и для предприятия, и для рынка и требу­ ют освоения не только производства, но и создания рынка.


Классификация продуктовых инноваций возможна как по кри­териям новизны для предприятия и рынка, так и по другим крите­риям.


По жизненному циклу продукта или услуги можно выделить следу­ющие продуктовые преобразования:

- с длительным жизненным циклом;

- с коротким жизненным циклом;


Среди преобразований в продуктах и услугах, требующих значительного научно-технического задела выделить следу­ющие продуктовые преобразования:


- капиталоемкие;

- некапиталоемкие;

с коротким сроком окупаемости;

с длительным сроком окупаемости.


2.Процессные антикризисные преобразования - это нов­шества, которые вводятся в процессы управления и организации производства и способны привести к скорейшим результатам в фи­нансовом оздоровлении фирмы.


Это усовершенствования, не зат­рагивающие продукта, выпускаемого предприятием, а также пре­образования, не требующие стартовых инвестиций и времени для своей реализации. Преобразования, вносимые в технологические процессы, не отвечают таким критериям.


Процессные антикризисные преобразования включают:


- мероп­риятия по экономии постоянных расходов (арендная плата фирмы, заработная плата управленческого персонала, расходы на коммунальные услуги, амортизация и др.);

- неотложные новшества в управлении пер­соналом фирмы;

- нововведения в организации работы с заказчика­ми (покупателями) и поставщиками (подрядчиками).


3.Ресурсные антикризисные преобразования - новшества в распределении всех ресурсов фирмы.


В финансовом отноше­нии они предполагают перераспределение средств фирмы между раз­личными видами ее имущества (активов).


Реальная природа ресурсных преобразований сводится к опре­деленной схеме реорганизации предприятия. С экономической точ­ки зрения можно выделить несколько схем (типов) такой реоргани­зации:


Дробление крупных фирм в финансово-кризисных ситуациях сводится к выделению из ее состава в качестве подконтрольных, но оперативно самостоятельных юридических лиц отдельных подразделений или структурных единиц. Подобное выде­ление чаще всего осуществляется в форме учреждения дочерних ак­ционерных обществ на базе имущества, которым пользовались быв­шие предметно-специализированные подразделения (цехи, участки, отделы, лаборатории) посредством передачи имущества в соответствии с его текущим стоимостным эквивалентом в уставный фонд учреждаемой фирмы, покупки за рыночную стоимость имущества некоторого пакета акций уч­реждаемого акционерного общества;


Экономический смысл дробления крупного предприятия заключается в следующем.


Выделение в отдельные, имеющие самостоятельный баланс пред­приятия, которые специализируются на коммерчески перспективных продуктах или услугах для привлечения к та­ким инвестиционным проектам внешних инвесторов;


Санация, или финансовое оздоровление, крупного предприятия, когда из мате­ринской фирмы выделяются заведомо неперспективные подразделения, продуктовые линии – кандидаты на банкротство;


Реорганизация финансово-кризисного крупного предприятия путем учреждения совершенно новых (не на базе существующих подразделе­ний) юридически самостоятельных фирм, создаваемых под вновь начинаемый проект инновации, способный принести значительные доходы и тем самым помочь материнскому предприятию-учредителю.


Слияния предприятий сводится к слиянию финансово-кризисного предприятия с другими фирмами. При этом слияние происходит с финансово здоровыми компаниями, что в той или иной форме в конечном счете может помочь проблемному предприятию выйти из предбанкротного состояния.


Слиянием осуществляется путем приобретения акций данной фирмы другой компанией в таком количестве, которое не дает покупателю акций права контроля над предприятием, чьи акции приобретаются, но обеспечивает степень влияния, достаточную для того, чтобы, с од­ной стороны, заинтересовать его в максимизации прибыли предмета покупки, а с другой - получить существенное влияние на его менеджмент. Сливающиеся фирмы остаются юридически самостоятельными компаниями, име­ющими отдельные и неконсолидируемые друг в друга балансы.


Продажа акций финансово-кризисно­го предприятия производится следующим покупателям:

- ключевым поставщикам и заказчикам;

- сторонним финансово здоровым предприятиям, не являющимися контрагентами кризисного предприятия;

- банкам-кредиторам предприятия.


Поглощение предприятия отличаются от слияний тем, что поглощающая фир­ма приобретает (зачастую по частям от многих сравнительно мел­ких акционеров) контрольный пакет акций поглощаемого предпри­ятия. При этом если приобретается пакет, превышающий 75% обыч­ных акций поглощаемой компании (дающий право на ее ликвидацию в результате голосования тремя четвертями акций), то поглощение может привести к потере поглощаемым предприятием своей юридической самостоятельности и к превращению его в под­разделение (структурную единицу) поглощающей фирмы. Если же приобретается контрольный пакет, составляющий менее 75% обык­новенных акций, то поглощенная компания может не потерять своей юридической самостоятельности, но окажется дочерним предпри­ятием (филиалом) поглощающей фирмы.


При любом из этих вариантов, однако, поглощенное предприя­тие теряет свою самостоятельность в решении как стратегических вопросов развития, так и многих тактических задач (определение желательных поставщиков и клиентов, цен, условий поставок и оп­латы по заключаемым договорам, найма работников, особенно выс­шего звена и пр.).


Поглощение служит крайним средством финансового оздоровления, предполагающим, что ради него владель­цы предприятия, не приносящего дохода, окончательно жертвуют своей собственностью и соглашаются на «откупные» за принадле­жащие им акции. Менеджеры поглощаемого предприятия также в итоге теряют свои рабочие места.


Различные виды преобразований (продуктовые, процессные и ресурсные) как правило, сочетают между собой, что дает положительный результат для успешного антикризисного управ­ления.